Награды и наказание в бизнесе

Менеджеры могут полагаться на кнут или пряник, чтобы вознаградить или наказать сотрудников. К сожалению, большинство менеджеров не задумываются о том, как они награждают или наказывают. На десятках курсов по развитию менеджмента, которые я читал, я спрашивал менеджеров, что они используют для мотивации своих сотрудников. Большинство говорит о деньгах. Когда их просят глубже подумать о мотивации сотрудников, они часто понимают, что на самом деле они мало думали о том, что мотивирует сотрудников, не говоря уже о том, как они, как менеджеры, это делают.

Мало кто задумывался о том, что неправильный тип вознаграждения на самом деле может иметь противоположный эффект. Я всегда делюсь с ними историей о главном торговом представителе крупной фармацевтической компании, где я раньше работал. Он был лучшим в компании. Они не только наградили его бонусами, но и организовали множество премиальных поездок, которые представители могли выиграть ежеквартально, за семестр и ежегодно. Он практически всех выиграл! Он выигрывал поездки в экзотические места и захватывающие города по всей стране. В то время я работал в отделе продаж. Я посетил его, чтобы узнать больше о его успехе. Во время нашего визита я был шокирован, когда он рассказал мне, как он недоволен компанией и как он собирался уйти!

Вскоре я узнал почему. У него была большая территория, и он постоянно находился «в разъездах». У него также было несколько маленьких детей. Хотя он понимал, что для достижения успеха ему необходимо путешествовать, он не ценил тот факт, что почти каждые 3 или 4 месяца компания ожидала, что он отправится в эти необычные поездки, что еще больше уводило его от семьи. Он спросил, почему они не могли просто дать ему деньги или наградить его призовыми баллами, вместо того, чтобы заставить его уйти из семьи! Руководство никогда не задумывалось о том, действительно ли предлагаемые нами награды мотивируют тех, кто их получает. То же самое, если не больше, когда дело касается наказания. Когда я работаю над тематическими исследованиями, касающимися трудных сотрудников, участники моих программ развития лидерских качеств обычно сначала отвечают просто: «уволите их». Они также говорят о наложении на них «планов повышения эффективности» или о других видах наказания. Немногие серьезно задумались о типе наказания или способе его применения и о том, повлияет ли оно на улучшение поведения в продвижении желаемого типа организационного поведения в будущем.

В исследовании, призванном выяснить, оказывает ли то, как менеджеры применяют наказание, положительное влияние на поведение внутри организации, Болл, Ревино и Симс показали, что «наказание может положительно влиять на последующее поведение подчиненных (и предотвращать негативное поведение), если наказание осуществляется в ненадлежащем порядке. конкретным образом »(1994, с. 314). Они обнаружили, что положительные результаты имели место, когда наказание воспринималось сотрудником как справедливое и «соответствующее нарушению», которое они совершили, и «соответствующее тому, что получили другие» за аналогичные нарушения (стр. 315). Они также обнаружили, что сотрудники чувствовали, что наказание было более справедливым и последовательным, если бы они участвовали в процессе (стр. 315). Так же, как представитель в моем примере выше хотел получить информацию о том, как его вознаградили, сотрудники чувствуют себя более мотивированными наказанием, если они участвуют в процессе принятия решений относительно наказания. Может показаться неразумным вовлекать сотрудника в это обсуждение; в конце концов, их наказывают. Однако их исследование показывает, что «люди, твердо верящие в справедливый мир, считали наказание более конструктивным и обеспечивающим им больший контроль» (стр. 316).

Более того, люди, которые воспринимают мир как несправедливый и в котором они мало контролируют события, «воспринимали процесс наказания как менее конструктивный и обеспечивающий им меньший контроль, и они воспринимали наложенное наказание как более суровое» (стр. 316). Вовлекая сотрудника в обсуждение причин и стандартов наказания, менеджер создает среду, в которой сотрудник считает справедливую и справедливую, и в которой он / она участвует в процессе.

Значение этого исследования очень важно. Так же, как награда предназначена для мотивации или поощрения позитивного поведения; Конечная цель наказания — изменить или воспрепятствовать негативному поведению. Таким образом, менеджер должен учитывать результаты этого исследования как действительно эффективные при назначении наказания. Во-первых, наказание должно рассматриваться как справедливое и справедливое. Чтобы считаться справедливым, в организации должна быть последовательность в том, кто и почему наказан. Кроме того, предлагаемое наказание должно соответствовать наказанию, применявшемуся в прошлом, и не быть несоразмерным проступку. Затем сотрудник должен чувствовать, что он / она имеет некоторый контроль над тем, что с ним происходит. Следовательно, они должны обсудить действие и наказание. Менеджеру следует выделить дополнительное время, чтобы убедиться, что они «влияют на интерпретацию события подчиненными, подчеркивая его положительные и конструктивные особенности, а также четко объясняя и оправдывая наложенное наказание» (стр. 316).

Это вовлекает сотрудника и помогает ему понять, что он может контролировать свое будущее, если он изменит определенное поведение. Все это помогает обеспечить, чтобы наказание применялось таким образом, чтобы улучшить организационное поведение и гражданскую позицию, а не воспринимать его как «большую дубинку» в руке тиранического менеджера.

Ссылки:

Болл, Г.А., Тревино, Л.К., и Симс, Г.П. (1994). Справедливое и несправедливое наказание: влияет на работу подчиненных и гражданство. Журнал Академии Управления. Vol. 37, № 2, 299 — 322.

Вам также может понравиться...

Популярные записи

error: checked

Позвоните мне